SONHOS E UTOPIAS 2019 - Desafios para o cérebro “O servidor tem de sobra o que falta na Administração Pública”

SONHOS E UTOPIAS 2019 - Desafios para o cérebro

“O servidor tem de sobra o que falta na Administração Pública”

João Alberto Neves (*)

#SonhosUtopias

#PlanetaSonho

Peço a tolerância dos meus leitores porque estou a publicar texto imenso, daqueles que, em verdade, se lê apenas o título, dois ou três parágrafos e a conclusão, na frenética corrida contra o tempo desses já decorridos 19 anos de Terceiro Milênio.

O jovem médico-psiquiatra João Alberto Neves Filho, meu primogênito (cria 01 de 05), está sempre a desafiar a minha capacidade de interpretação, na tentativa de colaborar com a longevidade que tanto almejo, particularmente agora que completei 62 anos de idade (no dia 26/07/2019). Ele lança desafios para o meu cérebro. Cria pautas com temas complexos para eu comentar. Cobra retorno. Insiste muito. E de tanto ele insistir eu atendo, mas no meu tempo de pai coruja.

(risos)

João Filho vive e labora em Brasília, a Capital da República Federativa do Brasil e eu em Goiânia, a Capital do Estado de Goiás. Duzentos e cinco quilômetros nos separam, numa viagem terrestre de duas horas e quarenta e oito minutos via BR-060. Essa distância é encurtada por várias mensagens instantâneas de celular, todos e dias e até por várias vezes num mesmo dia.

A última tarefa repassada, de filho para pai, é a de ler, digerir e interpretar “Diário de Bordo. Ou: as 20 leis da ineficiência na Administração Pública”, da lavra de um tal Nowhere Man (nome imaginário). Victor Castro é a verdadeira identidade do pseudônimo Nowhere Man. O autor é meu genro que nasceu na Capital da Bahia. Ele passou esse texto para seu cunhado João Filho e este tomou a iniciativa de insistir bastante para eu comentar sobre o conteúdo dessas ideias que me intrigam. Que dupla, hein!

(risos)

Nowhere Man expõe a ineficiência da Administração Pública a partir do que pensam os gestores, que impõem, com certa arrogância e em nome de duvidosa legitimidade, comandos a serem observados por calejados e sofridos servidores, concursados ou não. O autor não se declara alinhado a nenhum partido político e ideologia. E vai fundo nas críticas, expondo as vísceras de um Estado paquiderme que nunca consegue produzir a contento o que a sociedade espera. Isso porque as vozes de comando perdem-se nesse relacionamento laboral entre emissor e receptor, em meio a um caminho tortuoso no qual atuam aproveitadores do dinheiro público.

Eu concordo com muitas ponderações desse autor imaginário de “Diário de Bordo. Ou: as 20 leis da ineficiência na Administração Pública”. E convido você, que me acompanha nessa viagem, a também ler esse texto, sem preconceitos e com liberdade.

Alguém que me acompanha nessas lucubrações poderá indagar se eu agora sou “do contra”. E eu me apresso em responder que não sou contra, nem a favor. Aliás, sou contra os desmandos dos partidos e das ideologias, que impõem sacrifícios enormes ao servidor do povo (servidor público) para ver seus caprichos realizados no Estado que gerenciam.

O servidor não é improdutivo. Tem boas ideias. Tem de sobra, em seu imaginário, o que falta para os seus Chefes, na Administração Pública. Mas lhes falta o poder e a oportunidade de mostrar o seu talento à sociedade. Espera-se que o eleitor tenha juízo nas eleições periódicas e escolha bons gestores para uma sociedade que exige eficiência e compromisso.

Pronto. Falei.

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Goiânia/GO (Brasil), madrugada do dia 28/07/2019 (domingo).

🙏 Paz e Bem! 🙏

(*) João Alberto Neves é jornalista (em recesso), advogado (licenciado) e servidor público, com pretensão de se aposentar só no dia que completar 75 anos de idade.

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SEGUE: Link para acessar esse texto, com adaptações, no Portal Rota Jurídica (postagem feita em 11/08/2019, Dia  do Advogado)
<<https://www.rotajuridica.com.br/artigos/o-servidor-tem-de-sobra-o-que-falta-na-administracao-publica/>>
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SEGUE: “Diário de Bordo. Ou: as 20 leis da ineficiência na Administração Pública”

(Texto assinado por: Nowhere Man)

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“Diário de Bordo. Ou: as 20 leis da ineficiência na Administração Pública.

DIA 1.

Se eu dissesse ao leitor que perfeccionismo e mediocridade podem andar juntos, você provavelmente acharia que eu sou louco ou que não entendo o conceito de um dos dois.

Porém, é algo não apenas possível, mas é a realidade de onde trabalho hoje. A busca pelo perfeccionismo significa tentar perder tanto tempo com detalhes irrelevantes, que o esforço de tempo, pessoas e energia vai gradativamente se tornando cada vez menos eficiente em termos de custo x benefício marginal desse mesmo esforço.

O perfeccionismo, na verdade, mascara a necessidade de se manter na zona de conforto, de sempre precisar checar um detalhe adicional num único processo ou demanda, de sempre colocar novos empecilhos para não assumir a responsabilidade por absolutamente nada, por nunca bater o martelo, por sempre entender que o outro precisa apresentar uma informação complementar... e assim ficar protegido de ter que atender aos outros nove processos ou demandas que estão aguardando na fila. E é aí que a busca inócua por um perfeccionismo (auto)ilusório nos leva à mediocridade. Na Administração Pública, fazer mais com menos é palavrão, e pior: é até arriscado.

Tecerei mais detalhes em outro momento. Por ora, o que concluímos é que:

Lei 1: Busca por um suposto perfeccionismo, ou Lei do Unicórnio Desejado.

Lei 2: Relação direta entre a Lei do Unicórnio Desejado e a manutenção do servidor em sua zona de conforto (pois não receberá novas demandas enquanto não concluir a primeira). Ou: a Lei da Proporção Direta entre o Maior Esforço x a Menor

Responsabilidade.

Resolvi escrever esse diário de bordo como uma espécie de desabafo. A ideia é que, escrevendo para os incautos em Administração Pública, que um dia lerão o resultado final deste diário, eu fique menos ansioso em identificar e tentar mudar todas as mediocridades e ineficiências estruturais que identifico todos os dias no meu ambiente de trabalho. Eu, personagem fictício de uma rotina fictícia.

Explico: quanto mais eu escrevo e coloco no papel, menos esses incômodos se acumulam dentro de mim. Menos eu sinto necessidade de falar deles no meu ambiente de trabalho. Menos me exponho. Menos briga compro com os meus superiores e... tchã rã! Maior a possibilidade de que um dia, com uma imagem futura de alguém ponderado e razoável, que nunca discute ou melindra ninguém de quem um dia possa necessitar o apoio, eu possa vir a influenciar as coisas para que elas mudem. O que nos leva às leis terceira e quarta em nosso relato:

Lei 3: Quanto mais você questiona, menos as pessoas considerarão o mérito do que você diz; e quanto menos você questiona, maior a probabilidade de que as pessoas levem a sério as suas intervenções cada vez mais raras. A esta chamarei de Lei do Questionador de Schroedinger. E ela nos leva a uma outra, que é a...

Lei 4: Lei da Inércia Para Cima (ou Lei da Vedação ao Melindre), segundo a qual, para subir na Administração Pública, basta aparentar ser uma pessoa ponderada e comprometida (reparem: aparentar! Seus resultados não importam para essa Lei), e jamais incomodar os seus superiores.

A essa altura, o leitor deve estar se perguntando quem sou eu. Obviamente, como eu disse mais acima, sou um personagem de ficção. Mas se houvesse algum lastro hipotético com a realidade, digamos que o meu perfil é de alguém que faz as coisas rápido, porque quer atacar as demais coisas que estão acumuladas para fazer.

Que não tem medo de meter o nariz nos maiores abacaxis do seu setor, porque se sente motivado pelo desafio. Que tem proatividade para identificar os gargalos, e ousadia suficiente para ir direto nas hierarquias superiores e recomendar a remoção desses gargalos.

Que para cada crítica propõe uma alternativa, que pode não ser a mais adequada ou precisa, mas que deveria ao menos servir como fagulha para iniciar uma discussão sobre uma oportunidade real de ganho de eficiência na prestação do serviço finalístico do seu setor.

Que não tem medo de errar, porque quer ser reconhecido pelo conjunto da obra, e não pelo comportamento ou pela cautela. Que está sempre disposto a ajudar um colega a descobrirem juntos a resposta para uma pergunta, em um campo do conhecimento que nenhum dos dois domina totalmente.

Que procura tratar o contribuinte com o mesmo respeito, atenção e iniciativa que gostaria de ser tratado se fosse ele no banco dos requerentes. Que procura fazer analogias com filmes e demais elementos da cultura pop para quebrar a tensão no ambiente de trabalho, e tentar criar um ambiente de motivação.

Em suma, como o personagem de Clint Eastwood em “Gran Torino”, ele não quer ser julgado pela sua docilidade e civilidade, mas pelos resultados concretos que as suas ações desdobram nas vidas das pessoas. Em economia, há um conceito que é o de “função-utilidade”, segundo o qual seria possível valorar um bem ou conduta pelo grau de satisfação ou resultados objetivos que esse bem ou conduta trazem. Agora, substitua “bem ou conduta” por “servidor público”. Chegamos à nossa quinta lei.

Lei 5: Lei da Função-Utilidade Nula Constante, ou seja, na Administração Pública você nunca será medido pelo grau de satisfação que os seus resultados entregam ao contribuinte, ou pelo grau de ajuda que o seu esforço propicia aos seus colegas de trabalho. A soma do reconhecimento pelos seus resultados será sempre ZERO.

DIA 02.

Bom dia, Amigos. Hoje abordaremos dois temas bem interessantes, que quase sempre aparecem em discussões sobre as ineficiências estruturais da Administração Pública. O primeiro é a figura do GT, ou “Grupo de Trabalho”, uma metodologia de discussão típica das repartições barnabés, em que você junta um bando de gente com objetivos desalinhados, conceitos desnivelados, esqueletos no armário, sem coordenação, metas ou métodos, com um prazo fictício que será prorrogado no mínimo três ou quatro vezes antes de se concluir que não é possível concluir nada... para chegar a um resultado que nem a própria chefia que designou o GT sabe ao certo qual deveria ser (qual resposta esse GT necessitaria responder).

Um professor meu costumava chamar esse fenômeno de descoordenação de esforços de “log rolling ineficiente”, em alusão a uma brincadeira típica de crianças gringas em lagos yankees, de cada uma rolar para um sentido em cima de um tronco na água, e ver quem cai primeiro. Eu prefiro algo mais tupiniquim. Chamaremos essa nossa sexta lei de:

Lei 6: Lei da Canoa Zarolha. Cada curumim remando para um sentido ou uma direção diferente.

Uma enorme quantidade de energia gasta tendo como resultado uma soma vetorial próxima de zero. E pior: assim como numa canoa em que cada tripulante rema para uma direção ou sentido diferente, prevalece não a ponderação razoável das diferentes reflexões idiossincráticas, o que até que não seria o cenário mais trágico do mundo.

Lembre, leitor, que eu disse que “esqueletos no armário” são um dos ingredientes que não podem faltar numa composição de um GT. Assim o sendo, prevalece quem tem mais carisma ou habilidades interpessoais para convencer os demais membros, ou resiliência de aguentar a maratona de tentar influenciar as discussões até o final. Não deixa de ser algo meritocrático, né?!, você pode me questionar. Do ponto de vista darwiniano, não restam dúvidas de que o resultado final é meritocrático. Mas foi a alocação decisória mais eficiente para a Administração Pública? Responderei apenas baseado no que vi e vivi: não.

O segundo tema de hoje é o chefe do chefe do chefe. O “avesso do avesso do avesso”, como diria Caetano. Que é o direito, se formos usar o raciocínio lógico (Caetano está dispensado desse exercício, pela liberdade poética). Assim como o chefe do chefe do chefe no fim das contas não é chefe de zorra nenhuma. Sim, ele toma a decisão final na esfera macro. Mas ele não sabe sobre o que está decidindo. São tantas etapas de telefone sem fio até a informação chegar até ele, e como o chefe do chefe do chefe nunca senta com o “mero técnico” para obter diretamente a informação original do prestador finalístico da política pública (o Orelha Seca), o resultado é que a informação que chega para ele é totalmente distorcida pelos intermediários (o chefe do chefe, e o chefe em si).

Essa situação é tão insólita e estruturalmente ineficiente que nos leva a três leis complementares entre si, e sobre as quais eu ainda estou na dúvida se são para rir ou para chorar.

Lei 7: Lei do Telefone Sem Fio. A tomada de decisão final, sobre um procedimento geral, marco regulatório, ou um requerimento em um caso concreto, será tomada não com base na informação original que saiu do Orelha Seca, mas em como essa mensagem chegou no tomador final de decisão, e sua capacidade de entender as nuances de complexidade dessa mensagem.

Lei 8: Lei da Pérola aos Porcos. Os prestadores finalísticos da política pública, os Orelhas Secas, são os verdadeiros detentores do conhecimento sobre aquela política.

Mas como não existe método para que eles sejam ouvidos de forma ativa, de modo a influenciarem na remoção dos gargalos, o que proveria a Administração de ganhos de eficiência e eficácia, esse conhecimento se perde dentro de cada um deles.

Lei 9: Lei da Motivação Aparente (ou Lei do Sprite Invertido). Não importa se o tomador final de decisão realmente domina os elementos que motivaram aquela decisão, ou se eles sequer existiram, ou se eles sequer eram sólidos ou procedentes. Importa ele aparentar que dominava, aparentar que sabia o que estava fazendo. Lembram daquela propaganda do Sprite nos anos 90? “Imagem é nada. Sede é tudo”. Bom, inverta essa lógica, e você saberá como essa lei se aplica na Administração Pública.

Sobre a Lei 9, cabe um parêntese. Quanto mais alto você chega na hierarquia da Administração Pública, mais humilde é recomendável que você seja. Se assim o fizer, conseguirá ter mais chances de escapar da (quase) inexorável ocorrência da Lei 9. A Arrogância é o maior combustível da Lei 9.

DIA 03.

A próxima lei terá sua explicação um pouco mais longa, até porque dela resulta mais uma, e ela mesma resulta de várias leis distintas. Por esse motivo, essa explicação se dará nas linhas seguintes, com os respectivos anunciados normativos:

Lei 10: Lei dos Sinais Trocados, pela qual, ainda que haja uma diretriz legal ou de Governo que aponte que uma política pública deve ir numa direção, ela (a política) necessariamente irá na direção contrária.

Lei 11: Lei da Determinância Cartorial, que é a forma como se pode explicar o fato de que, sempre que você procurar tornar um procedimento administrativo mais simples, as pessoas tenderão a oferecer uma solução necessariamente mais lenta e cartorial. É o nivelamento de procedimento pelo caminho mais complexo, sempre.

Esta Lei decorre não apenas das mesmas causas de que resultam as leis 1 e 10, mas também decorre diretamente da ação das Leis 6, 7 e 8 (Lei da Canoa Zarolha, Lei do Telefone Sem Fio e Lei da Pérola aos Porcos, já explicitadas supra).

Já a Lei dos Sinais Trocados (Lei 10), no nosso entendimento, e salvo melhor juízo (mais à frente subteremos “à apreciação superior”), possui, além das Leis 6, 7 e 8, ainda as demais causas adicionais, todas intrinsecamente conectadas a essa balbúrdia procedimental que é a nossa Erariolândia:

Lei 12: Lei do Cabresto Voluntário, ou “só faço o que estiver literalmente escrito na lei”. É uma versão rábula da Lei 1 (Unicórnio Desejado), pela qual o servidor usa a norma, e uma interpretação literal, exegeta e medíocre dessa norma, para se escusar de toda e qualquer demanda que implique em sair da sua zona de conforto. É como o cabresto do burro, que só o faz enxergar sob um único ponto de vista, convenientemente diminuindo a sua responsabilidade por eventuais erros ao longo do trajeto da tropa.

Lei 13: Lei da Hierarquia Seletiva, ou “este Governo que está aí não me representa”.

Não me entenda mal, leitor, você já me conhece um pouco: eu repudio a hierarquia burra, e tecerei mais comentários jocosos sobre ela mais à frente. Mas mesmo a rebeldia necessita de algum decoro. E nesta Lei 13 o que se critica é a postura bovina com aqueles com quem concordamos ideologicamente, e irracionalmente teimosa contra aqueles que não contam com a nossa simpatia. Repare bem: não se trata de concordar ou discordar do mérito da questão sob discussão. Trata-se de concordar integralmente com tudo que Fulano disser, se ele é “um dos nossos”, e discordar integralmente do que Sicrano disser, se para nós ele representa o Mal encarnado na Terra.

Lei 14: Lei da Antijuridicidade, ou “esse povo aí do Direito nunca diz claramente se é preto ou é branco”. Ela está ligada à Lei 12, na medida em que busca voluntariamente ignorar que o certo e o errado demandam a aplicação de filtros de razoabilidade e proporcionalidade. E os bons aplicadores do Direito, aqueles que buscam enxergar por meio desses filtros, enxergam o mundo como uma paleta de diferentes matizes de cinza.

Mas se o servidor quiser se apegar apenas ao que está escrito literalmente na norma, sem nenhuma leitura finalística ou sistêmica, vai sempre opinar por preto ou branco, sem matizes. Isso nos conduz à...

Lei 15: Lei do Travesseiro Egoísta, ou “faço isso para poder deitar a cabeça no travesseiro tranquilo à noite”, através da qual o servidor, ao colocar mil e um empecilhos para atendimento a uma demanda, ou para sequer ouvir opiniões discordantes, está tão preocupado em deitar a cabeça à noite no seu próprio travesseiro que nem se importa de tirar o sono de outras pessoas que estão igualmente de boa-fé. E para compreendermos a razão dessa Lei 15, temos a:

Lei 16: Lei do Sartre Exponencial. “O diabo são os outros”, dizia Sartre. Nada mais correto. Mas, na Administração Pública, essa altro-fobia atinge níveis exponenciais, quiçá quânticos, como um Buraco Negro em expansão, engolindo pela frente toda a razoabilidade e empatia.

Por tudo quanto exposto, o resultado de todas essas leis, da 6 à 16, é a Lei 10, ou Lei dos Sinais Trocados: o político é eleito pelo povo com a missão de direcionar uma política pública para um novo formato, mas... “tudo será como antes amanhã”.

DIA 04.

Hoje vamos falar de reuniões do alto escalão. É um pouco diferente do que já falamos na Lei 6, mas terá a ver com o quanto já abordado nas leis 4, 7 e 9.

Se você imagina que os gestores de maior grau no seu órgão irão se reunir para tomar decisões estratégicas, você logo imagina que dali sairão boas ideias, inovadoras e bem fundamentadas, para guiar a nau para um porto seguro de eficiência, não? Risos.

As reuniões do alto escalão são ainda pior do que as leis 6 e 9, porque ali é “O” momento para o networking, é o momento que todos estavam esperando para fazerem pose e se venderem como grandes gestores implacáveis e ineficientes. E como farão isso? Sendo o exato oposto: evitando abordar problemas de forma pragmática e de modo a se buscar soluções para eles, pois disso advirá um custo político – custo que não combina com o momento de networking que desejam. Essa é a lei nº 17, a Lei da Vaca Amarela: quem abordar o primeiro tema polêmico, “come toda a bosta dela”. Gestor do alto escalão, em reunião de gestor do alto escalão, deve se comportar igual a juiz de futebol: quanto menos aparecer, mais elogiado será depois.

E um dos assuntos que podem surgir durante uma reunião de “decisões estratégicas” é de como incrementar eficiência na gestão. E, invariavelmente, um dos pontos a serem abordados será o enrijecimento das regras de “área meio”: frequência de pessoal, uso de recursos, punições disciplinares, e toda a sorte de regras idiotas que não servem para nada a não ser dar uma aparência de competência aos inúmeros ocupantes de cargos comissionados dessa área.

O que nos leva a uma outra lei, que é a Lei do Quem Não Tem Cão, Caça Com Gato, ou Lei dos Meios Justificam os Fins: nossa lei nº 18. Quanto menos o gestor entender da área fim, e quanto menos ele estiver disposto a buscar soluções reais para incrementar eficiência na prestação do serviço finalístico, maior a probabilidade de ele querer “cagar regras” para área meio. É o velho estigma do gestor que acha que incrementar eficiência é economizar no cafezinho e no papel higiênico.

Um dos argumentos “a favor” dessa Lei 18, mais comumente repetidos pelos nossos gestores com ideias velhas e erradas para problemas inexistentes, é a máxima de que “mas servidor que atende ao público precisa cumprir horário comercial sim, 8 às 12 e 2 às 6”. É a lei nº 19, Lei do Mas Ele Atende a Público, que é usada para tentar castrar o espírito dos servidores que têm qualquer tipo de interface com o público externo, de modo a justificar regras estúpidas como o tal horário “londrino” (citado acima), ou regras de vestimenta exageradamente formais. Nada que incremente eficiência, mas vai dar uma aparência de que sim.

A alternativa, pois ela sempre há, seria um revezamento no horário londrino, para que um servidor que atende ao público num dia ou numa semana possa apenas desenvolver o seu trabalho finalístico no(a) seguinte, estando o mais confortável possível, em termos de horário, vestimenta e local, nos dias em que não atenda ao público. Para adiantar ao máximo o seu trabalho de escritório, o trabalho de formiguinha. São técnicas motivacionais simples, que evitam que meia dúzia de cristos fiquem com a função exclusiva de patos da repartição. Um pouco de filé e um pouco de osso para todo mundo.

DIA 05.

Lei da Carinha Triste. É a nossa Lei nº 20. Aquela com a qual simbolicamente encerramos a nossa amostra desta semana. Ela casa bastante com as leis 15 e 16. A Lei da Carinha Triste é aquela segundo a qual o servidor sabe que o órgão no qual trabalha não está prestando um serviço de qualidade, e até desenvolve uma certa empatia com o contribuinte que está insatisfeito com o seu serviço. Mas o que o servidor faz em relação a essa ineficiência estrutural e a essa insatisfação latente em seu público-alvo? Uma carinha triste. Um emoji presencial.

Essa lei se explica em muito pelas 5 etapas do luto no ser humano: negação, indignação, barganha, depressão e aceitação. O servidor público passa por todas essas etapas várias e várias vezes, como num ciclo hipnótico em preto e branco dos filmes de Tim Burton.

Então ele entra no serviço público cheio de ideologia, e não enxerga (negação) as ineficiências estruturais a priori. Se expõe (indignação) para tentar mudar, sofre as primeiras rebordosas e resistência da hierarquia superior, tenta jogar o jogo para ver se subindo na hierarquia consegue melhorar as coisas (barganha), e daí pode pular para as outras duas etapas, quais sejam de não conseguir sequer subir e direcionar sua energia para outros campos de sua vida (“depressão”), ou conseguir subir mas não querer ameaçar a sua ascensão comprando uma briga política em que a vitória não é certa (aceitação).

E resta então, mantendo-se a ineficiência original do serviço público, a carinha triste de resignação e de conformidade. O que, analisando do ponto de vista individual, é plenamente compreensível.

Em suma leitor, essas são algumas das razões da ineficiência crônica do serviço público, como se vê no Brasil de hoje, mas que poderiam ser aplicadas a corporações públicas e privadas ao redor de todo o mundo, como numa grande e universal tirinha do personagem Dilbert, do cartunista e mestre persuasor Scott Adams. É possível fazer algo a respeito para mudar as coisas? Difícil dizer. Mas entender as entranhas desse monstro do Upside-Down (Stranger Things), que devora a vida dos servidores e o dinheiro do contribuinte, é o primeiro passo para talvez um dia começarmos a pensar uma saída.

Assinado: Nowhere Man.”